Programas de Fidelidade: Central Card

Inicio, com este artigo, uma série de análises sobre programas de fidelidade encontrados no mercado brasileiro. Não tenho a pretensão de abordar todos, mas somente alguns selecionados em funções de características que sejam relevantes ao entendimento deste promissor mercado.

Em ocasiões anteriores sempre comentei sobre a importância da boa comunicação ao cliente. De que o sucesso de um programa de fidelidade depende, dentre outros fatores, da efetividade da comunicação.

Agora, vejamos o exemplo do “CENTRAL CARD”, o programa de Fidelidade do Shopping Central Plaza, em São Paulo.

Os shoppings, especialmente em São Paulo, podem ser considerados “mecas” do consumo. E como tais, são altamente atrativos para a implantação de um programa de fidelidade. Apesar disso, são poucos os shoppings que investem em um programa bem elaborado de fidelidade. As dificuldades em implantar um programa de fidelidade em um shopping passam por diversos aspectos, talvez o principal deles seja a mecânica de atribuição de pontos e recompensa. Até o momento não encontrei processos “automáticos”, todos dependem da interação do consumidor de se deslocar até um balcão ou quiosque, ou lounge, e efetuar o cadastro das notas dos produtos e serviços adquiridos, ao contrário dos cartões de crédito, por exemplo, que pontuam todos os gastos de forma automática.

E, para os shoppings centers, o conceito da fidelização seria reverter ao consumidor, que pode encontrar as lojas de sua preferência em outro shopping, algum benefício que fizesse deste o shopping preferido do consumidor. Os diferentes tipos de benefícios já foram discutidos anteriormente, mas, para o modelo de negócios dos shoppings centers, benefícios que facilitem ou privilegiem o consumidor constante podem elevar o índice de retorno. Um bom exemplo seria o uso do estacionamento VIP pelo preço do estacionamento comum, ou a franquia do primeiro período de estacionamento.

No caso específico do CENTRAL CARD, os benefícios são desconhecidos. O consumidor efetua o cadastramento das suas notas no quiosque localizado no interior do shopping e aguarda ansiosamente para que aquela compra registrada o transforme em um “merecedor”. Sim, porque o regulamento diz que as informações serão utilizadas para que a Administração do Shopping avalie segundo critérios de “merecimento” – não especifica quais critérios – consumidores que tenham direito a algum benefício.

Avaliando o site do programa (que é acessível a partir de um link secundário no site do shopping – www.shoppingcentralplaza.com.br ) também não se encontra um lugar para que o consumidor faça um login e verifique se todas as notas apresentadas foram lançadas corretamente.

Fiz o meu cadastro e lancei algumas notas. Também não recebo nenhuma comunicação do shopping nem por email, nem por outro meio, com promoções, ofertas ou novidades.

O processo de comunicação deste programa é praticamente inexistente. O único meio encontrado é a página eletrônica do programa, que deixa a desejar em termos de localização das informações, uma vez que é apresentada no formato de um blog, dificultando a busca por informações específicas do programa.

Avaliando um pouco melhor os eventos, as ofertas, o modo de comunicação e as promoções, podemos notar que o “Programa de Fidelidade”, como é chamado, não se enquadra nesta categoria. Eu, particularmente, o vejo como uma ferramenta para cadastro de clientes que será utilizada nas promoções corriqueiras dos shoppings, como as que ocorrem em datas especiais (Dia das Mães, Dia dos Namorados, Natal, etc.). Pois os clientes previamente cadastrados no “programa” têm algum benefício na premiação destes eventos, porém totalmente desvinculado ao seu perfil de consumo. O critério é simples: “já inscritos no Central Card” e “não inscritos no Central Card”.

Em resumo, ao criar um mecanismo e chamá-lo de “Programa de Fidelidade”, esteja certo de que ele cumpre os requisitos básicos de um “programa de fidelidade” que é oferecer um benefício ao cliente através dos seus hábitos de consumo ou características pessoais. Caso contrário, o desejado efeito da fidelização pode não acontecer, especialmente se o seu cliente se sentir frustrado porque não tem benefícios no consumo diário em seu estabelecimento!

E, só para concluir, um recadinho para a Administração do Shopping Central Plaza: reavaliem este modelo de Programa de Fidelidade, a ideia é boa, e o potencial ainda maior! Seu programa tem tudo para ser um sucesso e referência de mercado!

Abraços e boa semana.

Fidelização e Sustentabilidade: Banco Cyan, uma tendência?

Na última semana, foi divulgado na mídia o lançamento de um novo banco. Um banco diferente! Um banco de créditos para incentivar o consumo racional de água em algumas localidades no estado de São Paulo.

Tenho evitado citar empresas em meus artigos, mas neste caso, especialmente pelo apelo da iniciativa, abrirei uma exceção. O banco Cyan (www.bancocyan.com.br) é uma iniciativa da AMBEV, com o apoio da SABESB, em que o “cliente” tem uma meta de consumo de água a ser atingida (com o objetivo de reduzir o consumo). Ao atingir esta meta, ou superá-la (economia além do projetado) o cliente recebe pontos que são “depositados” no banco Cyan.

Com estes pontos, o cliente poderá usufruir de descontos nas lojas dos parceiros do banco (atualmente são as lojas do grupo B2W – Submarino / Americanas / Shoptime / Blockbuster).

Nos últimos anos passamos por uma crescente preocupação com ações de sustentabilidade. E agora vemos como o marketing de relacionamento, especificamente sua ferramenta de programas de fidelidade, pode ajudar neste processo.

Como já foi falado anteriormente, no programa de fidelidade a empresa incentiva o cliente a consumir mais os seus produtos para garantir uma maior rentabilidade, e assim poder oferecer sempre produtos inovadores e alinhados com a necessidade dos clientes, que se fidelizam e continuam a consumir os produtos da empresa.

Este mesmo conceito está associado nesta ação. Vamos entender melhor.

A maior necessidade do ser humano é a água (talvez alguém possa discordar e oferecer alguma outra sugestão, mas a água, se não for o item de maior necessidade, está na lista dos essenciais, sem dúvida alguma). E esta iniciativa, muito bem vinda, incentiva todos os consumidores a fazerem uso mais consciente da água, de forma a preservar um de nossos bens mais essenciais.

Fazendo o uso consciente, o “cliente” ganhará pontos, o “estoque” de água será mais bem aproveitado entre todos os consumidores, e estes poderão usufruir deste “produto” por muito mais tempo.

Estou certo de que, em pouco tempo, teremos outras iniciativas deste tipo, para consumo de energia elétrica, emissão de poluentes, descarte de lixo, reciclagem, etc.

 E a idéia de depositar todos estes créditos em um “banco” também é bem interessante. A preocupação maior é encontrar uma equação que demonstre o equilíbrio financeiro deste projeto, pois toda a sociedade se beneficiará (tanto no aspecto ambiental como financeiro), então parece justo que as despesas de manutenção deste “programa de sustentabilidade” sejam rateadas entre todos os setores beneficiados.

Agora é esperar o que o futuro nos reservará!

Abraços e boa semana.

Fidelização e as Redes Sociais: Foursquare

No meu último artigo, prometi iniciar a análise de programas de fidelidade no mercado nacional. Entretanto, ao longo destes dias me deparei com outro tema muito interessante e que precisa ser abordado antes desta análise: o impacto de ferramentas de redes sociais na fidelização de clientes.

Recentemente li em um blog de um colega na internet (eu realmente não me lembro a fonte, mas acredito que seja relacionado ao segmento de turismo) que uma das tendências para o ano de 2011 seria a decadência do Foursquare (4sq). Para quem não conhece, o foursquare (de forma bem simplificada) é um aplicativo móvel (a versão desktop realmente não tem lógica!) em que você faz “check-in” nos lugares que freqüenta, podendo se tornar prefeito, ganhando troféus, pontos e outros mimos, que tornam o aplicativo “engraçadinho”, para os mais céticos.

Ao utilizar um dispositivo móvel dotado de GPS, o foursquare localiza onde você está e quais os estabelecimentos cadastrados próximos a você. A partir de um determinado número de “check-ins” você se habilita a ver as promoções dos estabelecimentos próximos.

E é exatamente neste ponto que vou parar e fazer uma reflexão do passado. Há muitos anos (e posso assegurar que são uns 10!), eu entrei em um determinado Shopping Center em São Paulo e, pouco depois, recebi em meu celular uma mensagem SMS (ainda em uma época em que os torpedos não eram tão comuns como hoje em dia) com um conteúdo mais ou menos assim:

“Aproveite que você está no Shopping XXX, venha até a loja da OPERADORA no primeiro piso e conheça a promoção que temos para você trocar o seu aparelho!”

Eu realmente fiquei impressionado, pois naquela época ainda não se falava em rastreamento pelo celular, GPS nem nada disso. Talvez a mensagem tenha sido um pouco incisiva para um segmento do mercado que entende que o cliente não deve ser importunado sem a devida autorização.

Supondo que eu aprovasse o recebimento de propagandas e ofertas através de SMS (isso nem era discutido nesta época!) eu teria recebido uma informação pertinente, em um momento em que a probabilidade de responder à ação é maior do que o recebimento da mesma oferta quando estou sentando no escritório trabalhando. Ou seja, a percepção do cliente de que a operadora “acertou” é maior. E esta percepção, como já discutimos anteriormente, traz fidelização.

Voltemos agora ao foursquare. Eu acredito que, depois das últimas semanas, em que discutimos diversas ferramentas e técnicas de implantação de programas de fidelidade, não seja difícil notar que um aplicativo que é capaz de lhe informar as promoções das lojas que estão nas redondezas tem um enorme potencial de fidelização.

Usarei um exemplo de uma oferta que vi outro dia, para ilustrar como a fidelização pode ser incentivada (e sem o uso de um programa de recompensas! – que pode ser implantado, reforçando ainda mais a ação!)

Uma das lojas franqueadas de uma rede de fast food italiano em São Paulo fez a seguinte promoção no foursquare: “O prefeito do estabelecimento ganharia um prato de massa gratuitamente todas as sextas-feiras! Bastava realizar o check-in no momento do fechamento da conta.”

Para se tornar “prefeito” de um estabelecimento no foursquare, você precisa freqüentá-lo certo número de vezes e, mais do que qualquer outra pessoa! Desta forma, os prefeitos se revezam nos diferentes estabelecimentos, conforme os check-ins são realizados.

Para que o “prefeito” tenha o direito de saborear o seu prato de refeição gratuitamente às sextas-feiras, ele precisa ter freqüentado um número razoável de vezes o estabelecimento para garantir o seu lugar de “prefeito”! Naturalmente, o foursquare incentiva esta competitividade, que é potencializada com uma promoção, e o desejo de “ser o prefeito” é maior, para poder usufruir do benefício. Desta forma, o estabelecimento aumenta o seu faturamento, com um número de clientes muito maior do que aquele único prato da sexta-feira que será servido para o “prefeito” (supondo que o prefeito vá usufruir do seu benefício!).

Acredito que muita coisa ainda deva surgir e incrementar o foursquare, mas é notória a possibilidade de fidelização efetiva através desta ferramenta!

Quanto maior o número de estabelecimentos que cadastrem promoções, e as mecânicas podem ser muito diferentes, maior o número de usuários que vão se interessar. Maior o número de check-ins, maior o número de consumidores nos estabelecimentos, e maior o faturamento!

Somente utilizando as ferramentas já existentes é possível criar dinâmicas altamente atrativas e muito interessantes para os seus clientes, de forma a fidelizá-los e aumentar o faturamento do seu estabelecimento.

O mercado de fidelização é ainda incipiente no Brasil, e as tecnologias, ferramentas e conhecimento estão disponíveis para gerar receita! Use sua criatividade!

Abraços e boa semana.

Programas de Coalizão

Ao planejar o seu programa de fidelidade, uma das hipóteses que deverá ser avaliada é a participação em um programa de fidelidade de coalizão.

O programa de coalizão é um modelo no qual os pontos se transformam em uma moeda que pode ser utilizada para a aquisição de diversos bens e serviços, mesmo aqueles que não estão no portfólio da sua empresa.

Quando você administra o seu próprio programa de fidelidade, todo o controle dos pontos, processamento das transações, gestão financeira, de catálogos e todos os outros aspectos já abordados são de sua responsabilidade. Ao optar por um programa de coalizão, na maior parte das situações, você irá tomar a decisão de converter um percentual das compras realizadas pelo seu cliente em pontos do programa de coalizão, diretamente, sem a necessidade de ter um sistema próprio para este controle.

Em um programa de coalizão, a vantagem para o participante é notória, uma vez que ele acumulará pontos através de compras em diversos estabelecimentos diferentes em um único programa, o que acelera o processo de acúmulo de pontos, atingindo mais rapidamente a pontuação necessária para o prêmio almejado.

 Entretanto, ao optar por este modelo, deve-se ter consciência de que não se tem praticamente nenhum controle sobre a informação de comportamento do seu cliente. Tudo o que é possível saber dele é a compra realizada que gerou os pontos no programa de coalizão.

Desta forma, distribuir pontos de um programa de coalizão pode funcionar como um estímulo às vendas, mas dificilmente será possível efetuar análises sobre seus clientes. A menos, é claro, que a atribuição dos pontos no programa de coalizão esteja vinculada a um programa de fidelidade da sua empresa, em que tudo o que já foi apresentado até o momento pode ser aplicado e analisado.

Mesmo quando sua empresa tem um programa de fidelidade estruturado pode ser mais vantajoso transferir pontos para um programa de coalizão do que manter seus próprios prêmios para resgate. Isso advém do fato de que o gerenciamento de catálogos de premiação, associado aos complexos fluxos operacionais de uma entrega, assim como requisitos legais, eleva consideravelmente os custos do programa e, transferir esta responsabilidade a uma empresa terceira, focada nestas abordagens parecer ser a solução de mais fácil aplicação.

Esta é uma decisão importante a ser tomada sobre seu programa de relacionamento, lembrando que, ao optar pelo programa de coalizão, você terá uma gestão limitada sobre as ofertas aos seus clientes.

Como eu disse no começo deste artigo, no programa de coalizão os pontos podem ser acumulados por utilizações (compras, saques, manutenções) em diversos diferentes estabelecimentos, somando mais rapidamente pontos no seu programa. Analisando sob este aspecto podemos considerar os programas de fidelidade dos cartões de crédito como programas (quase) de coalizão. No estabelecimento em que houver a aceitação do cartão de crédito o cliente pode acumular seus pontos, porém os prêmios são geridos pela administradora do cartão, e não por um programa de coalizão. Ou seja, de certa forma, os programas de fidelidade de cartões de crédito podem ser encarados como programas de coalizão.

O maior consumidor dos programas de fidelidade no Brasil hoje é um cliente que conheceu o universo destes programas através dos programas de milhagem das companhias aéreas e se habitual juntar todos os pontos que ganhasse, não importando a origem, em sua conta de milhagem. Nos últimos três ou quatro anos este panorama vem mudando, parte em função da saturação do mercado de milhagem, parte em função da diversificação de prêmios nos programas de fidelidade. O avanço da tecnologia também ajudou muito nisso, pois os processos se tornaram mais ágeis, especialmente na consulta de pontos e resgate através da internet.

Os programas estão se reinventando e se relançando a cada momento... O mercado, especialmente no Brasil, está aprendendo a lidar com a fidelização e conhecendo seu potencial. Esta ainda é uma novela de muitos capítulos e está só começando!

A partir da próxima semana farei semanalmente uma análise e avaliação pessoal de diferentes programas de fidelidade do mercado brasileiro.

Abraços e boa semana.

Receitas de um Programa de Fidelidade

Quando falamos em provisionamento, estamos automaticamente nos referindo às despesas de um programa! E as receitas? Existem? São significativas?

Sim! Existem e podem ser extremamente significativas.

As receitas do programa dividem-se em diretas e indiretas. Receitas diretas são aquelas devidas diretamente pelo participante; enquanto as indiretas são as receitas obtidas através de mudanças no comportamento do participante.

Para tornar mais claro o entendimento, as receitas diretas podem ser entendidas como todas as taxas que o participante do programa paga para ter direito aos benefícios prometidos. As taxas mais comuns em programas de fidelidade são:

·         Adesão: devida pelo participante ao se inscrever em um programa de fidelidade.

·         Renovação: a cada período pré-determinado o participante é cobrado da taxa de renovação para ter o direito de continuar usufruindo dos benefícios do programa.

·         Manutenção ou Mensalidade: normalmente os programas que efetuam uma cobrança mensal a título de manutenção do programa não cobram as taxas de adesão e renovação.

·         Resgate: cobrada no ato da troca de pontos por prêmios.

·         Eventos: conforme o programa de fidelidade há diversos eventos que geram cobranças (revalidação de pontos, antecipação, aceleração, etc.)

Estas receitas são incorporadas nos relatórios gerencias do programa e são proporcionais à quantidade de clientes participantes.

Tem sido prática comum no mercado adotar, especialmente para a taxa de resgate, valores diferentes para diferentes canais de resgate, por exemplo. Em companhias aéreas é comum vermos que a troca das milhas realizadas na central de atendimento tem custo de X reais, enquanto a mesma troca realizada na internet é isenta de custo. Esta diferenciação na cobrança tem o objetivo de direcionar o usuário ao canal que a empresa tem prioridade. É uma forma também de fazer com que os clientes que se utilizam de um canal mais oneroso arquem com esta despesa.

E as receitas indiretas? Estas são receitas advindas do negócio principal da empresa, porém só existem em função do programa de fidelidade.

Um dos princípios do planejamento de um programa de fidelidade é de que, ao ser lançado, as premiações não podem parecer inatingíveis. Por outro lado, se todos os clientes forem capazes de resgatar prêmios sem alterar o seu comportamento de consumo, o programa não gerará nenhuma receita adicional e seu custo será inviável.

Desta forma, os prêmios precisam ser atrativos e desafiadores, para que os clientes sintam-se instigados a consumir mais, para acumular mais pontos e resgatar melhores prêmios.

Este incremento de receita gerado pelo desejo de acumular mais pontos é uma receita indireta do programa de fidelidade. Se não fosse pela existência do programa, o cliente não teria consumido aqueles 5% a mais, por exemplo. Mensurar o incremento de receita gerada através do programa de fidelidade é extremamente difícil e só pode ser feita se, previamente à implantação do programa, a empresa contar com um BI (Business Intelligence) que seja capaz de fornecer os dados necessários a esta análise.

Como exemplo, vamos simular um incremento de receita de 1,5% em uma empresa que fatura cerca de R$ 8,8 milhões mensalmente. Este incremento representa R$ 132 mil. Esta é a receita adicional equivalente ao exemplo do artigo de provisionamento, em que eram distribuídos 5,45 milhões de pontos, ou R$ 60 mil de provisionamento.

De forma bem simplificada, podemos dizer que a implantação do programa nesta empresa tem apresentado um resultado da ordem de R$ 70 mil/mês.

Com este exemplo verificamos que é possível desmistificar o conceito de que o programa de fidelidade é uma “despesa necessária”. Será uma despesa necessária quando implantado sem critério. Um programa de fidelidade planejado, orientado ao cliente, e continuamente avaliado pode representar uma importante fonte de resultados!

Abraços e boa semana.

Provisionando Despesas de um Programa de Fidelidade

Em todas as abordagens que já apresentei sobre programas de fidelidade, sempre ressaltei a importância do relacionamento e do bom atendimento ao cliente. Na verdade o bom atendimento, o relacionamento, estar alinhado às necessidades dos clientes e movimentar-se com agilidade no mercado são fatores praticamente indispensáveis ao sucesso de qualquer organização atualmente.

Um dos aspectos que eu não abordei apropriadamente ainda é o custo de toda esta estrutura e de todo este gerenciamento de informações, necessidades e segmentações.

E, destes todos, o maior custo é o que se origina da premiação distribuída. Pelo menos é assim que deve ser. Se você gerencia um programa de fidelidade e as despesas com administração, processamento, atendimento e outras atividades administrativas são maiores do que as despesas com premiação (e o seu programa já tem mais de 1 ano de vida!), então você deve fazer uma re-avaliação urgente das estratégias do seu programa, pois ele não está trazendo os resultados esperados.

E essa é a maior justificativa para que a premiação seja responsável pela maior fatia das despesas. Se o seu programa tem apelo para os seus clientes, se eles se sentem motivados a participar, então o seu volume de vendas aumentou, conseqüentemente mais pontos foram distribuídos e mais resgates são realizados.

A pergunta que deve ser respondida é: “quanto vou gastar com premiação?”

Não é, afinal de contas, uma pergunta das mais difíceis, uma vez que basta verificar o total de pontos resgatados e multiplicar pelo valor médio de cada ponto!

Isso é verdade quando gerenciamos nosso programa de fidelidade nos eventos. Neste caso só nos preocupamos com o evento resgate e calculamos nossa despesa sobre ele. Mas devemos ter em mente que os pontos que estão sendo resgatados hoje foram gerados através de transações que aconteceram no passado. E não é justo, nem correto!, fazer com que as transações que estão acontecendo agora sejam responsáveis por pagar toda a conta do programa.

Desta forma, a estratégia adequada, do ponto de vista gerencial, é reservar uma parte da receita obtida com as transações realizadas (e que se converteram em pontos) para a despesa futura de premiação.

A esta reserva de receita com finalidade de compensar despesas futuras, chamamos de “provisionamento”.

Em outras palavras, um programa que tem um provisionamento gerencial correto sempre estará financeiramente saudável. Este modelo de provisionamento, que chamarei de “clássico” é amplamente utilizado em grandes empresas, gerencialmente e contabilmente. Há poucos anos, entretanto, surgiu uma nova recomendação para a contabilização dos programas de fidelidade que está passando a ser aceita globalmente. Também conhecida como IFRIC 13, tem recomendações específicas para programas de fidelidade.

Apesar de ter sido desenvolvida especificamente para esta finalidade, a metodologia do IFRIC 13 não favorece, na minha opinião, o controle gerencial do programa. Em termos de apresentação de resultados e metodologia contábil parece atender satisfatoriamente (apesar da dificuldade em realizar certas apurações). Mas com a finalidade de manter uma “conta poupança” onde sejam aplicados valores suficientes para pagar as despesas dos prêmios resgatados, eu ainda prefiro a metodologia clássica.

Na prática, para realizarmos um provisionamento no modelo clássico tudo o que precisamos saber é:

·         Valor projetado do ponto resgatado

·         Índice projetado de redemption

·         Total de pontos distribuídos no período

Tome-se como exemplo os seguintes valores:

·         Valor projetado do ponto resgatado = R$ 0,0285

·         Índice projetado de redemption = 38%

·         Total de pontos distribuídos no período = 5,45 milhões de pontos

O valor total a ser provisionado será:

(Total de Pontos Distribuídos) x (Índice Projetado de Redemption) x (Valor Projetado do Ponto)

5,45 milhões x 38% x R$ 0,0285 = R$ 59.023,50

Isso significa dizer que, somente 38% dos pontos distribuídos serão resgatados ao longo do tempo. Os outros 62% ou cancelarão, ou deixarão os pontos expirar, ou terão os pontos bloqueados e outros eventos que impeçam sua utilização. Sendo assim, ao distribuir mais de 5 milhões de pontos, espera-se uma despesa futura com premiação da ordem de 60 mil reais.

O conceito e a explicação fazem o provisionamento ser visto como algo extremamente complexo, quando, ao contrário, é algo muito simples, de cálculo fácil e rápido.

Ao considerar o redemption acumulado projetado, todos os efeitos de cancelamento, expiração e outros eventos de perda de pontos estão sendo considerados, o que facilita sobremaneira os cálculos, uma vez que não se faz necessária nenhuma abordagem estatística sobre a base de pontos expirados e/ou cancelados.

O provisionamento foi o primeiro entre alguns temas relacionados a despesas e receitas dos programas de fidelidade que abordarei. Acompanhe!

Abraços e boa semana.

Gerenciar um Programa de Fidelidade

É um desafio! Gerenciar um programa de fidelidade não é tão simples quanto pode parecer à primeira vista. Além dos óbvios fatores de gestão financeira, ainda há um fator que é essencial a este gerenciamento e altamente subjetivo: a satisfação do cliente.

Com esta observação feita, pode-se olhar para os programas de fidelidade com duas visões complementares:

Visão Gerencial + Visão com Foco no Cliente

Como Visão Gerencial, pode-se entender todos os requisitos administrativo-financeiros, como:

·         Engenharia Financeira: valor do ponto, taxa média de conversão, receitas geradas, pontos distribuídos.

·         Provisionamento das Despesas com Resgates: em relação a este tópico, existem diferentes formas de se fazer (este assunto será abordado com mais detalhes futuramente), porém duas são as mais comuns. A uma delas chamarei de modelo clássico, em que se provisiona sobre o total de pontos distribuídos. E outra é um novo modelo, padronizado, conhecido como IFRIC 13, que é a orientação que a originou.

·         Acompanhamento dos Indicadores: todos os indicadores citados anteriormente, acrescidos daqueles definidos especificamente para o seu programa.  O acompanhamento constante faz com que mitos sejam derrubados, oportunidades sejam encontradas, e tendências apontadas. Quando uma tendência negativa é percebida em seu princípio, a retomada é mais fácil. Quando a tendência é positiva, a rentabilidade é aumentada.

·         Custos com Premiação: todas as despesas relacionadas ao resgate dos pontos.

Estes aspectos administrativo-financeiros devem sempre ser analisados à luz dos dados preliminares obtidos no planejamento do programa, de forma que seja possível avaliar com precisão se o programa evolui conforme planejado.

De forma a complementar a análise está a Visão com Foco no Cliente, que é mais importante em um programa de fidelidade do que em qualquer outro negócio, uma vez que o objetivo é justamente fidelizar o cliente e, para isso, todas as expectativas do cliente devem ser atendidas, especialmente aquelas que foram geradas a partir de promessas da empresa.

Sendo assim, todos os indicadores operacionais que sejam relevantes ao atendimento das promessas realizadas se tornam extremamente importantes. Por exemplo, se o programa promete entrega de prêmios resgatados em 15 dias, um relatório que apresenta o tempo médio de entrega e uma análise analítica das entregas realizadas fora do prazo é essencial para o sucesso do negócio.

Entretanto, ter a informação, os relatórios, as métricas, não é suficiente para o sucesso de um programa. Gerenciar um programa de fidelidade é ter responsabilidade e comprometimento com a satisfação dos clientes, e saber utilizar toda a informação, os relatórios e as métricas a favor desta satisfação, tomando atitudes assertivas, ágeis, e que tenham efeito imediato.

Agindo desta maneira, as tendências negativas serão revertidas no menor período possível. E, como dito anteriormente, as positivas terão sua rentabilidade aumentada.

Ter visão com foco no cliente vai além de cumprir 100% das promessas feitas. É conhecer o cliente, ouvi-lo, sempre fazer o melhor para atendê-lo. Se você pode entregar em 5 dias, porque fazer em 15?

Quando se analisa sob a ótica do custo, entregar em 15 dias é mais barato do que em 5? Então entrega-se em 15 dias!

Quando se tem foco no cliente, entregar em 5 dias trará mais rentabilidade em médio e longo prazo, e esta é a escolha certa!

Na próxima semana, vamos explorar um pouco melhor os conceitos do provisionamento dos pontos.

Abraços e boa semana.

Iniciando um Programa de Fidelidade – Parte 2: Indicadores

Após a definição do modelo de programa de fidelidade a ser implantado em seu negócio é muito importante que sejam avaliados quais indicadores serão utilizados para medir os resultados do programa.

Os indicadores (KPIs – Key Performance Indicators) do programa devem ser definidos em função de alguns fatores:

·         Objetivo do Programa (retenção de clientes ou aumento de base, por exemplo)

·         Features do Programa (pontuação em dobro, bônus de boas vindas, entre outros)

·         Condições Operacionais do Programa (prazos de entrega, validade dos pontos, etc.)

Com base nestas características fica fácil definir o que é mais importante: a freqüência do cliente nas lojas ou o seu ticket médio, por exemplo.

Com base neste exemplo, se o programa a ser implantado tem como objetivo aumentar o gasto médio mensal dos clientes, através de ações de pontuação extra em dias específicos para aqueles que já efetuaram compras no mês, então um indicador que represente a freqüência dos clientes terá muito mais significado, uma vez que exibirá de forma clara o resultado das ações realizadas.

A imagem pode representar, por exemplo, um indicador que informa que 75% dos clientes realizaram 2 visitas na loja no mês em questão.

A seguir são detalhados alguns indicadores comuns em programas de fidelidade:

·         Pontos Distribuídos: total de pontos distribuídos no período. Costuma ser representativo do consumo dos clientes

·         Redemption Acumulado: Relação entre o total de pontos resgatados e o total de pontos distribuídos em toda a existência do programa. Usando os dados acumulados as distorções oriundas de pontos vencidos, cancelados, devolvidos são eliminadas.

·         Custo do Ponto Resgatado: relação entre o total de premiação distribuída e o total de pontos resgatados. É importante para a saúde financeira do programa.

·         Taxa Média de Conversão de Pontos: relação entre o valor total (em moeda) consumido pelos clientes e o total de pontos distribuídos (incluindo bonificações). Este valor tem especial importância nas análises de provisionamento gerencial do programa.

·         Gasto Médio (com e sem resgate): um dos indicadores mais interessantes (em minha opinião) para os modelos de recompensas. Demonstra o gasto médio do cliente antes de realizar um resgate e depois de realizar o resgate. Exibe o efeito que a tangibilização do programa causa sobre o comportamento de consumo.

Estes são apenas alguns exemplos, programas diferentes apresentam indicadores diferentes, com resultados diferentes.

Um bom planejamento de implantação de programa de fidelidade passa pela fase de avaliação dos sistemas de gestão de clientes e consumo da empresa. Se a empresa possui um bom sistema de informações, já planejou a implantação do programa de fidelidade e definiu seus indicadores, passa a ser uma boa ideia simular os indicadores “pré-implantação” do programa.

Desta forma, ter-se-á uma base de referência para validar o resultado apresentado pelos indicadores em produção e observar o desempenho do programa de fidelidade.

Mais uma vez, nos deparamos com a exigência de um bom planejamento. É comum encontrar no mercado “receitas de bolo” para programas de fidelidade. Lembre-se que, assim como na culinária, onde a qualidade dos ingredientes e seu modo de preparo influenciam no resultado final, implantar um programa de fidelidade exige dedicação, análise, tempo e a combinação destes fatores é fator chave para o sucesso da sua implantação.

Na próxima semana, abordarei o gerenciamento do programa de fidelidade, visando às melhores práticas.

Abraços e boa semana.

Iniciando um Programa de Fidelidade – Parte 1: Definindo o Modelo

Chegou o momento de analisar como implantar um programa de fidelidade! E a primeira pergunta que deve ser feita é: “Qual o modelo ideal de programa para o meu negócio?”.

E para responder este questionamento faz-se uma análise do mercado, da concorrência, e então se copia os modelos usados pela concorrência. Não posso dizer que esta estratégia não vai funcionar, mas posso garantir que ela não trará nenhum resultado fantástico ao negócio.

O que fazer então? Como definir um modelo ideal? Não olhar para a concorrência?

Primeiramente, ao se decidir pela implantação de um programa de fidelidade, a empresa deve ter consciência de que, assim como um ERP exige customização, o programa de fidelidade também deve ser criado e moldado à realidade da empresa, do seu ramo de negócios e do seu perfil de clientes.

A concorrência é importante uma vez que será a base para entender como os clientes se relacionam com as empresas com e sem programas de fidelidade. E, desta forma, poder orientar as decisões estratégicas sobre o seu programa de fidelidade.

Como exemplo, tomemos uma pizzaria delivery, e um modelo extremamente rudimentar de fidelização (cupons adquiridos a cada compra que são trocados posteriormente):

Ao analisar a concorrência, o proprietário descobre que os preços das pizzas são muito próximos, porém o seu concorrente mais direto oferece uma pizza grátis (de qualquer sabor) a cada 10 pizzas compradas.

Buscando ser agressivo em sua estratégia, o proprietário adota a política da pizza grátis, também de qualquer sabor, com uma diferença: a cada 9 pizzas compradas o cliente terá a pizza extra.

Inicialmente a estratégia se mostra acertada, o movimento aumenta, assim como a receita. Entretanto, após 7 ou 8 semanas, o movimento cai abaixo do patamar inicial e, ao final do trimestre, o resultado da pizzaria foi negativo.

Como uma estratégia de sucesso inicial pode culminar em fracasso? A resposta é simples: uma estratégia de fidelização precisa ser incorporada pela empresa de maneira global. Precisa ser desenhada dentro das possibilidades da empresa!

No exemplo em questão, o proprietário da pizzaria não levou em consideração que sua margem bruta era de 17% aproximadamente. Retirando os custos fixos ficava entre 10 e 11%. Ao distribuir uma pizza grátis a cada 9 pizzas compradas, ele estava se desfazendo de praticamente toda a sua margem. Quanto maior o sucesso da ação, maior seria o “prejuízo” por ela promovido. Ao sentir a falta de caixa, automaticamente a qualidade dos ingredientes foi prejudicada. Os clientes, ao provarem da pizza com ingredientes de menor qualidade, se decepcionaram com a qualidade do serviço e, naturalmente, mudaram de pizzaria.

O resultado, como descrito, é a queda na venda das pizzas e a redução do faturamento.

Neste caso, a não adoção de qualquer estratégia de fidelização teria sido menos prejudicial ao negócio.

Tomando o mesmo exemplo, o proprietário da pizzaria poderia ter copiado o concorrente, satisfazendo os seus clientes mais fiéis e com um impacto não destrutivo no negócio.

Para identificar o modelo ideal ao negócio, o fator crucial é entender EXATAMENTE o que se espera do programa de fidelidade. Muitas vezes, o resultado desejado poderá ser obtido com campanhas de marketing multimídia, sem a necessidade de um programa de fidelidade, principalmente quando o objetivo é atingir uma meta pontual de vendas ou de resultado.

Um modelo de recompensas é adequado quando a empresa deseja um aumento da base de clientes, quando não tem nenhum conhecimento estatístico sobre o perfil de seus clientes, ou quando o principal objetivo é reduzir a evasão de clientes.

Já os modelos de fidelização são especialmente úteis para bases maduras de programas de recompensas, ou para bases de clientes bem segmentadas, em que é possível determinar características comuns aos grupos de clientes.

O modelo da pizzaria delívery do exemplo é de retenção: quanto mais pizzas o cliente comprar, mas pizzas grátis ele terá direito. E é um dos modelos mais comuns encontrados neste tipo de negócio. Vamos, então, retomar o exemplo anterior e avaliar uma solução diferente:

Após analisar a concorrência, os números do seu negócio, e diversas alternativas, o proprietário da pizzaria desiste de oferecer uma pizza grátis. Ele opta por uma estratégia de médio prazo: fazer um investimento em um pacote de software para cadastro de clientes, onde ele também armazenará os pedidos dos clientes. Um investimento não muito elevado, uma vez que estes pacotes apresentam soluções padrão e são comercializados em diversos pontos de venda.

Depois de3 meses da implantação do sistema, ele será capaz de emitir relatórios com todos os pedidos de cada cliente e analisá-los. Esta análise pode ser feita em uma planilha eletrônica, dado a quantidade relativamente baixa de informações.

Através desta análise, ele pôde identificar o Sr. X como o seu melhor cliente: toda quarta-feira o Sr. X pede 2 pizzas dos mesmos sabores. Ele decide fazer uma comunicação personalizada ao Sr. X, convidando-o a adquirir juntamente com as 2 pizzas uma garrafa de 2 litros de refrigerante. Na aquisição desta promoção ele receberia uma pizza brotinho de qualquer sabor doce.

Esta mesma análise foi feita para os 10 melhores clientes, com promoções personalizadas a cada um, e que se alinhavam com o padrão de consumo deles.

Como resultado, o proprietário da pizzaria experimentou aumento no faturamento dos seus clientes mais fiéis, que passaram a indicar a pizzaria a seus amigos, em função do tratamento personalizado que experimentaram.

Neste caso, não houve prejuízo das margens, uma vez que as promoções são montadas de acordo com o perfil de cada cliente e visando o aumento do faturamento do cliente.

Observa-se assim que não existe uma fórmula pronta de programas de fidelidade. Podem ser encontrados “pacotes” prontos no mercado, mas a sua efetividade só será percebida quando sua implantação vem acompanhada de uma estratégia de negócios. Implantar um programa de fidelidade porque todos os concorrentes já implantaram gerará apenas um custo adicional ao seu negócio.

Programas de sucesso são baseados na qualidade da informação que são capazes de gerar e administrar, assim como na qualidade da análise de seus principais indicadores. E alguns destes indicadores serão objeto da nossa próxima discussão.

 Abraços e boa semana.

Programas de Fidelidade: Parte 2 – Modelo de Fidelização

Aos programas de fidelidade podem ser atribuídos dois modelos básicos, o de retenção e o de fidelização. O modelo de retenção foi explorado na última semana, em que foi possível identificar que programas em que o benefício é vinculado ao consumo se enquadram neste modelo (RETENÇÃO).

E o modelo de Fidelização? Como pode ser identificado?

Em um modelo de fidelização, o participante recebe um benefício por SER ou ESTAR. Não é o consumo (ou não SOMENTE) realizado pelo participante que conta para dar-lhe direito ao benefício.

No mercado brasileiro são ainda poucas as iniciativas de um programa de fidelidade do modelo de fidelização, unicamente. Normalmente são verificadas ações de fidelização dentro de programas de recompensas (modelo de Retenção). Pois ainda há certa dificuldade em se mensurar efetivamente o resultado destas ações de fidelização em termos financeiros. Os modelos de recompensas apresentam características que facilitam apresentar o resultado, e as ações de fidelização acabam sendo vistas como “custo” para o programa de recompensas, ao invés de “investimento” no cliente.

Esta escassez de modelos de fidelização torna a exemplificação mais difícil, porém existe um exemplo bastante famoso atualmente no Brasil.

A associação entre uma operadora de Telefonia Celular e uma das maiores redes de cinema do País.

Os clientes da empresa de telefonia, ao se inscreverem gratuitamente no programa de fidelidade (que também é um programa de recompensas) têm direito a 50% de desconto em qualquer dia e sessão nesta rede de cinemas. Parte importante desta parceria e, em minha opinião, fator chave para o sucesso é a ausência de restrição quanto aos filmes, exceto pelas salas Premium da rede de cinemas, o benefício é estendido a todas as salas, filmes e sessões.

Além deste benefício, em um dia escolhido do mês (a última quinta-feira), todos os clientes da empresa de telefonia têm direito a levar um acompanhante pagando somente 50% de um ingresso.

Para o benefício “padrão”, clientes de categorias diferentes têm benefícios diferentes: cliente da categoria A tem 50% de desconto em um ingresso. Cliente da categoria B tem 50% de desconto em até DOIS ingressos.

A categorização é feita com base no perfil de consumo. Porém, o benefício disponibilizado ao cliente pela Operadora de Telefonia está atrelado ao fato dele ESTAR cadastrado em seu programa. O cliente não precisa consumir um mínimo de minutos, ou enviar torpedos, ou adquirir qualquer serviço adicional para ter direito aos benefícios. Ele é um cliente, e por isso tem direito aos benefícios oferecidos.  Para esta métrica, o modelo de recompensas serve como balizador para a categorização, além dos prêmios que podem ser resgatados com o uso dos pontos acumulados.

Porém é o modelo de Fidelização que se sobressai, inclusive nas campanhas da empresa, fortalecendo a relação empresa/cliente, fidelizando este último.

No exemplo anterior os nomes das empresas foram suprimidos, pois o objetivo deste artigo não é divulgar nem as empresas e nem o programa, e sim utilizá-lo como exemplo de práticas de Programas de Fidelidade com base no Modelo de Fidelização.

Pode-se ainda imaginar o exemplo de uma loja de roupas esportivas que envie periodicamente uma revista aos clientes cadastrados na loja (clientes cadastrados, não necessariamente participantes de um programa de recompensas ou consumidores freqüentes). Não uma revista qualquer, mas uma revista editada exclusivamente para estes clientes, que não possa ser adquirida em outros locais, com matérias destinadas a esportistas, divulgação de uma nova coleção, novos tecidos e materiais esportivos, entre outros.

A exclusividade da revista, associada à imagem de bem estar da loja dá ao cliente uma sensação de “status”, que atende suas necessidades mais supérfulas (remetendo às teorias de Maslow), e cria no cliente um vínculo à marca.

Os dois exemplos citados formam no cliente, através da sua condição de CLIENTE (e somente por ela), um vínculo afetivo com a empresa, facilitando a conversão deste cliente em um cliente fidelizado. Os vínculos afetivos tendem a apresentar uma maior resistência a serem rompidos, flexibilizando o campo de atuação da empresa, ou seja, a empresa pode cometer alguns “equívocos” e, se percebidos rapidamente, não ter a sua imagem maculada por conta disso.

Em situações onde o cliente está somente retido, uma ação incorreta pode levar este cliente à concorrência. Clientes que tiveram sua fidelidade “conquistada” pela empresa, através das ações de fidelização certas para cada segmento, tendem a ser mais tolerantes.

Após esta breve apresentação dos programas de fidelidade, suas propostas e seus modelos, os próximos artigos tratarão de questões mais práticas como, por exemplo, a definição do melhor modelo de programa para o tipo de negócio da empresa, ou como iniciar um processo de implantação bem sucedida de um programa.

Abraços e boa semana.

Programas de Fidelidade: Parte 1 – Modelo de Retenção

Sempre que alguém se depara com a expressão “Programa de Fidelidade” automaticamente imagina um programa de recompensas, que é aquele em que os participantes adquirem pontos que podem ser utilizados na troca por prêmios. Mas este não é o único modelo existente, apesar de seu sucesso e da oferta de pacotes prontos no mercado.

Basicamente, o programa de fidelidade oferece ao participante um benefício em troca de algo. Tanto o benefício pode variar, como o que é dado em troca. Pessoalmente, me identifico muito com a conceituação de dois modelos básicos de programas de fidelidade:

·         Modelo de Retenção

·         Modelo de Fidelização

Após a abordagem anterior sobre retenção, fidelização e encantamento, pode não parecer lógico dizer que um Programa de FIDELIDADE é do modelo de RETENÇÃO. Entretanto, quando este modelo é analisado, fica clara a condição de não-fidelização.

No modelo de retenção, o participante tem o seu benefício associado diretamente ao seu consumo. Ou seja, quanto mais o participante consumir, maior será o benefício. E neste caso, o melhor exemplo é o dos Programas de Recompensas.

Programas de fidelidade existem a mais de 100 anos, talvez diferentes no formato do que imaginamos atualmente, porém similares em conceito. Atribui-se às companhias aéreas o pioneirismo nos modelos de Programas mais bem “estruturados”, com base em bancos de dados de clientes.  O primeiro programa de milhagens foi criado pela American Airlines em 1981, sendo considerado atualmente o maior programa de milhagens do mundo (AAdvantage).  No Brasil, a primeira companhia aérea a ter o seu próprio programa de fidelidade foi a TAM, em 1993, atualmente associada à Star Alliance.

No mercado de cartões de crédito, em que os programas de fidelidade se tornaram tão comuns como no mercado das empresas aéreas, o pioneiro foi o Diners Club Rewards, lançado em 1984.

Quando, por exemplo, se observa um programa de fidelidade de um cartão de crédito qualquer no Brasil, nota-se claramente a característica de “retenção” do programa. O portador do cartão acumula pontos de acordo com o total de compras na sua fatura. Quanto mais ele compra, mais pontos acumula. Os prêmios disponíveis para troca são agrupados em catálogos e, quanto melhor o prêmio, mais pontos ele custa. Desta forma, quanto mais o participante consumir, maior será o benefício.

Para esclarecer ainda mais a conceituação da retenção, tome-se o exemplo de um cliente portador de um cartão de crédito insatisfeito, que deseja cancelar o seu cartão.

 Ao receber sua fatura, o cliente verifica que não tem débitos pendentes, porém tem um saldo de 9.000 pontos no programa de fidelidade.

Com 10.000 pontos ele pode resgatar (termo utilizado para a troca de pontos por prêmios) um vale compras de R$ 150 em sua loja preferida. Entretanto, com os 9.000 pontos que ele possui, não há nada que ele tenha interesse no catálogo. Ele decide então continuar com o cartão até acumular os 10.000 pontos para trocar o vale compras e cancelar posteriormente.

Dependendo do perfil de consumo do cliente, ele pode demorar alguns meses até acumular os 1.000 pontos faltantes. A esta “sobrevida” do cliente, dou o nome de “auto-retenção”, uma vez que o próprio cliente encontrou argumentos para permanecer com o cartão.  

Mas, ao decidir permanecer com o cartão, o cliente procura aumentar o seu gasto médio nos próximos meses, para atingir mais rapidamente seu objetivo. Com esta ação, ele acaba por conquistar um aumento de limite (um dos motivos de sua insatisfação) e até mesmo um desconto no valor da anuidade (outro dos motivos de sua insatisfação).  

Em poucos meses, utilizando mais o cartão, descobre outras vantagens e decide não mais cancelar.

Acaba se transformando de cliente retido, em cliente fidelizado.

Apesar do modelo de retenção, algumas ações de fidelização são visualizadas neste exemplo. As ações de fidelização, neste caso, foram o aumento de limite e o desconto da anuidade. Entretanto, este cliente só teve acesso a estes benefícios quando passou a consumir mais em seu cartão, mudando o seu perfil, se encaixando em um que lhe daria direito a estes benefícios.

Este exemplo demonstra que, mesmo dentro de um produto de retenção, algumas ações de fidelização podem ser adotadas com potencial de bons resultados.

Na próxima semana, na segunda parte deste artigo, serão explorados, e melhor conceituados, os modelos de fidelização, quando será possível identificar com clareza ações de retenção e fidelização dentro de um mesmo programa de fidelidade.

Abraços e boa semana.

Cliente Retido, Fidelizado ou Encantado?

Diariamente me deparo com situações em que é enfatizada a importância de fidelizar o cliente, de impedir que ele vá para a concorrência, de criar estratégias de retenção. Mas percebo também que nem sempre os conceitos de fidelizar e reter estão claros para quem deve tomar estas decisões.

Vamos então definir um conceito de “Momento do Cliente” que, nada mais é do que a percepção que o cliente tem por um produto, serviço ou empresa. Esta percepção não é imutável, por isso chamo de “momento”, porque ela pode mudar conforme mudam as estratégias da empresa, os modelos de atendimento e atenção ao consumidor.

O “Momento do Cliente” possui três “estágios”: RETIDO, FIDELIZADO, ENCANTADO.

Particularmente, adoto o seguinte entendimento para cada um destes estágios:

RETIDO: um cliente está neste estágio quando o principal fator que o liga ao produto, serviço ou empresa é a COMODIDADE. Devo ter uma especial atenção ao uso do termo COMODIDADE, pois não é um benefício que a empresa, ou o produto oferece ao cliente. Na verdade é a situação “cômoda” que o cliente observa. Para tornar mais claro este entendimento, vamos observar o exemplo de um cartão de crédito: o cliente deseja cancelar o cartão que não usa mais, mas a administradora oferece isenção das taxas por um ano. O cliente fica com o cartão, mesmo que não o utilize, simplesmente porque se quiser efetuar o cancelamento terá que cumprir uma série de exigências e ficar com o cartão sem custo já lhe basta. Como outro exemplo, vamos imaginar um cliente que sempre compra pizza da mesma pizzaria, e ao juntar 10 cupons tem direito a uma pizza grátis. Ao lado de sua casa abre uma pizzaria nova, aparentemente melhor, e com um preço sutilmente mais baixo. O cliente já tem nove cupons, a próxima pizza que ele comprará será da pizzaria nova ou da velha? Mesmo que ele deseje mudar de pizzaria, comprará mais uma pizza na velha para garantir seu último cupom e a pizza grátis. Estes clientes estão vivendo o momento de retenção!

FIDELIZADO: neste estágio o cliente está vinculado ao produto, serviço ou empresa através de fatores racionais. Clientes fidelizados identificam nos produtos características e qualidades que superam os concorrentes. Entretanto, estes clientes não deixam de comparar os produtos, os serviços, as empresas, de forma que sempre estão buscando as melhores oportunidades. Por uma simples oferta não são motivados a trocar o produto a que estão habituados, porém podem fazê-lo se notarem que o produto do concorrente oferece as mesmas qualidades com algumas vantagens. Clientes fidelizados também proporcionam à empresa a possibilidade de avaliar o desempenho dos concorrentes, uma vez que eles se manifestam de forma espontânea para obter do produto a que estão habituados as mesmas vantagens oferecidas pelo concorrente. Para esclarecer, vamos manter o exemplo da pizzaria. O cliente, ao abrir a pizzaria nova, vai conhecê-la e, para não deixar de comprar na velha, vai até lá e conversa com o dono para garantir na pizzaria velha os mesmos benefícios que ele percebe na nova. Este cliente está fidelizado!

ENCANTADO: este é o cliente que toda empresa deseja, aquele que não se afeta pela concorrência, está “blindado” às ofertas e promoções. O cliente encantado está ligado ao produto, serviço ou empresa através de fatores com uma carga emocional muito maior do que racional. Os clientes encantados, além da condição do consumo garantido do produto, também são eficientes em trazer para a empresa novos clientes, e melhor ainda, clientes muito parecidos com eles no perfil de consumo. O cliente encantado, mesmo quando mal atendido pela empresa, dá um voto de confiança, reclama através de outro canal, buscando não somente a solução do seu problema, mas a melhoria da empresa, porque ele deseja que aquele produto ou serviço pelo qual fez sua opção seja o melhor, assim como um pai quer o sucesso do filho. Para elucidar a comparação com o cliente fidelizado, imagine que os dois receberam ligações de bancos para trocar o cartão de crédito atual para outro banco. O fidelizado ouve atentamente a proposta, discute valores, avalia os benefícios para tomar a sua decisão. O cliente encantado agradece a ligação e a encerra sem ouvir a proposta. Ele tem certeza de que o produto que tem é o que ele deseja e atende perfeitamente suas expectativas. Este cliente está encantado!

Todos nós queremos que nossos clientes vivam no momento de encantamento, porém a realidade não é assim, e todos os produtos em todas as empresas apresentam clientes retidos, fidelizados e encantados, simultaneamente.

Em termos de programas de fidelidade, diversas estratégias diferentes podem ser utilizadas para cada um dos grupos de clientes. Há modelos distintos de programas que atendem diferentes segmentos de mercados, diferentes clientes e diferentes momentos.

Há programas que podem facilitar a retenção de clientes e, com os clientes retidos, trabalhar sua fidelização. Na próxima semana o objetivo será avaliar um modelo típico de programa de recompensas e como ele é capaz de reter ou promover a fidelização dos clientes.

Abraços e boa semana.

Melhorando Produtos e Serviços através do Programa de Fidelidade

Após entender como um programa de fidelidade se encaixa no marketing de relacionamento, a capacidade de aumento da rentabilidade dos clientes (através do aumento do tempo de vida do cliente) e as formas de comunicação com o cliente, vamos discutir como é possível utilizar a análise do programa para melhorar os produtos e serviços da empresa.

A existência de um programa de fidelidade faz com que seja possível acompanhar o comportamento dos seus clientes (ou de um grupo deles) de forma constante e direcionada, definindo novos produtos ou atualizações do produto atual, de forma a mantê-lo sempre no estágio de crescimento da curva do ciclo de vida, conforme exposto anteriormente.

Estas análises podem ser complementadas com questionários enviados aos clientes (que podem ser estimulados a responder em troca de algum brinde ou recompensa) que tenham ligação com o comportamento que se deseja analisar.

Em um modelo ideal, cria-se um grupo de controle com um pequeno percentual dos clientes cadastrados da empresa e acompanha-se o seu comportamento por um período anterior à implantação do programa de fidelidade, de forma que seja possível comparar os resultados com os obtidos após a implantação e assim em cada nova interferência sobre os produtos. Entretanto, na grande maioria dos casos, um dos fatores motivadores para o desenvolvimento e implantação de um programa de fidelidade é, justamente, a criação de uma base de dados com as informações de consumo dos clientes.

Desta forma, não é possível realizar de forma científica uma análise consistente dos resultados obtidos com a implantação de um programa ou o lançamento de um novo produto. Porém, esta análise pode ser realizada de forma global, avaliando fatores como ticket médio (valor gasto pelo cliente em cada compra), freqüência de compra (quantas vezes em um período de tempo o cliente compra) e até mesmo a receita total de vendas.

Um dos fatores de sucesso de um programa de fidelidade é a capacidade dos gestores de tomar decisões estratégicas analisando as informações obtidas (em tempo real, na maioria dos casos) através do programa.

Vamos avaliar um exemplo: a empresa lança um novo produto no mercado e, em poucos meses, descobre que a meta de vendas está muito além dos volumes atuais. Através de uma pesquisa realizada rapidamente com clientes que compraram o produto, e com clientes potenciais que não compraram, é possível determinar gaps na divulgação do produto, ou no seu preço de mercado, ou até mesmo em suas features, de forma que a empresa possa decidir por mudar a comunicação, alterar o preço do produto, ou até mesmo retirá-lo do mercado.

A velocidade com que esta decisão é tomada pode ser a diferença entre um grande sucesso e um grande fracasso e, no mundo corporativo, grande sucesso é sinônimo de muito lucro, enquanto grande fracasso é sinônimo de muito prejuízo.

Pode parecer fácil analisar as informações do programa: gerar relatórios que exibam os dados a serem analisados e tomar as decisões! Sim... Muito simples! A pergunta que faço é: “quais são os clientes que representam melhor cada grupo de informações?” Ou seja, em um determinado grupo de clientes, profissionais liberais, por exemplo, relatórios que avaliem a adesão a um serviço versus estado civil do cliente pode ser menos expressivo do que avaliar a mesma adesão ao serviço versus o ramo de atuação do cliente. E a decisão tomada sobre uma análise incorreta pode trazer resultados indesejados.

Com o objetivo de minimizar estes erros interpretativos, a base de clientes deve ser dividida em grupos menores, tomando variáveis que delimitem grupos de afinidade (mesma região, estado civil, profissão, faixa etária, sexo, entre outras) e, para todos os grupos definidos, geram-se os mesmos relatórios. Assim avalia-se a variação de cada um dos relatórios analisados com base na diferença entre os grupos. Chamamos cada um destes grupos de “cluster” e, quando se verifica que um destes clusters apresenta um potencial de crescimento, pode-se realizar uma ação individualizada a estes clientes, acompanhando os resultados.

Como diferentes ações promovem resultados diferentes em cada cliente, ao segmentar a base por “afinidade” reduz-se, significativamente, os riscos da ação ser mal-sucedida (desde que tenha o apelo correto para o público escolhido).

Em resumo, a análise das informações de um programa de fidelidade pode trazer melhorias de duas formas aos produtos e serviços:

1.       Através da adequação do público para um produto já existente, realinhando campanhas publicitárias, comunicação no ponto de venda, etc.

2.       Através da modificação do produto, ou implementação de novas features, que atendam às necessidades dos clientes.

Assim como não é simples interpretar todas as informações e saber escolher entre as mais relevantes, também não é simples estruturar um bom programa de fidelidade. Especialmente porque, quando pensamos em clientes, duas são as preocupações principais – RETER e FIDELIZAR. E entender quando um programa retém o cliente ou quando o fideliza será nosso desafio da próxima semana.

Abraços e boa semana.